Eu li recentemente um livro envolvente sobre o uso de multidões e inteligência baseada em multidões para geração de inovação. Shaun Abrahamson é coautor, juntamente com Peter Ryder e Bastian Unterberg, de "Crowdstorm: The Future of Innovation, Ideas and Problem Solving".
Eu tenho que admitir que não acredito muito no uso de multidões para promover mudanças –eu acho que temos a tendência de "fetichisar" o papel que as massas exercem na formação de uma ideia. Logo, apesar de acreditar que a inteligência é distribuída, eu sou um defensor à moda antiga das organizações formais.
Mas desde que li o livro, eu mudei algumas das minhas opiniões teimosas. "Crowdstorm" é uma avaliação sistemática (e crítica) do papel que as multidões podem exercer em diversos ambientes organizacionais e pessoais. Aqui, Abrahamson fala sobre o valor do "crowdstorming" e como ele decidiu escrever o livro.
P: Aristóteles disse que toda nova ideia se baseia em algo anterior ao escondê-la ou transformá-la. O que é velho e o que é novo a respeito de sua noção de "crowdstorming"?
Q: A principal novidade é a identificação dos padrões para encontrar e avaliar ideias. Mais especificamente, a identificação de padrões que parecem proporcionar bons ou melhores resultados do que se estivéssemos trabalhando com grupos menores de pessoas.
Nós analisamos uma variedade de atividades envolvendo busca por ideias, desde procurar por novas empresas até a descoberta de novos designs de logomarcas. Nós encontramos padrões simples, em que as organizações anunciam suas necessidades e outras pessoas e organizações respondem –na forma de uma vaga de emprego, mas frequentemente com prêmio em dinheiro, cobertura da mídia, reconhecimento dos pares e premiações.
Nós também encontramos novos processos. Eles vão muito além de padrões simples de anúncio e resposta. Eles incluem múltiplos passos para encontrar ideias, mas também passos para avaliá-las e aperfeiçoá-las. Esses processos mais complexos estão aparecendo em toda parte, desde a produção bem-sucedida de um comercial para o Super Bowl (a final do futebol americano) até a arrecadação de capital para uma nova empresa. Eles mudam o foco da solicitação de ideias para a coleta de "feedback" (retorno) de um modo que vai muito além da pesquisa de mercado tradicional e dos painéis de especialistas.
Assim, a principal novidade é a dos padrões, mas eu acho que também identificamos alguns dos elementos que fazem esses padrões funcionarem.
P: Você escreveu um livro sobre o poder das multidões no desenvolvimento de novas ideias, iniciação de novos tipos de pensamento e assim por diante. O que motivou você a escrever isso? Em outras palavras, qual foi o fracasso comum ou o problema que as empresas estavam tendo que provocou sua curiosidade?
R: Eu acho que o problema é um conjunto de suposições sobre como se organizam as atividades centrais de criação de valor. Eu acho que muitas organizações concebidas antes da internet são baseadas em um entendimento particular dos custos de transação que levam a certos tipos de estruturas organizacionais. Em meados dos anos 2000, enquanto eu lia sobre os conceitos da internet 2.0, as ideias estavam se tornando palpáveis nas apresentações de planos de negócios que eu via. Os empreendedores perguntavam sobre quem precisava ser funcionário e quem poderia ser free-lancer. Com o passar do tempo, as perguntas passaram de empregos inteiros para tarefas específicas: será que posso usar grupos de pessoas para me ajudar a tomar decisões sobre que design usar?
Logo, eu acho que o problema foi que as organizações aparentemente presumiram que a resposta padrão era sempre tentar criar novos postos em tempo integral para solução de problemas. E eu vi que à medida que mudavam os custos das transações, havia alguns empregos que abrangiam tarefas que seriam mais bem feitas por múltiplas pessoas, frequentemente pessoas com perícia e pontos de vista não disponíveis dentro da organização.
Então, há cerca de dois anos, eu me vi frequentemente na mesma situação. Eu falava sobre um grande resultado, em que uma organização como Procter&Gamble, GE, DARPA (Agência de Projetos Avançados de Pesquisa de Defesa) ou Lego estavam trabalhando com multidões online no desenvolvimento de um novo produto ou negócio. No final do workshop ou da palestra, pelo menos uma pessoa me perguntava: "Onde posso ler mais a respeito de como esses projetos funcionam?". E eu apresentava um punhado de artigos de pesquisa e relatórios. Então percebi que precisava de uma estrutura para reunir todas as peças –eu tinha coisas como inteligência coletiva em programação ao lado de pesquisa de incentivos e briefings de design. Tudo era uma confusão e não acho que eu estava ajudando as pessoas a entenderem mais profundamente.
Assim, a ideia para o livro foi simples –organizar a lista de indicadores para exemplos e diferentes pesquisas, tendo em vista ajudar as pessoas a iniciarem seu próprio processo de crowdstorm para solução de seus problemas específicos.
(Sudhir Venkatesh é o professor William B. Ransford de Sociologia da Universidade de Columbia. Sua pesquisa sobre gangues e prostitutas foi apresentada em "Freakonomics" e "SuperFreakonomics". Ele é autor de três livros, incluindo, mais recentemente, "Chefe de Quadrilha por Um Dia". Para mais Freakonomics, visite Freakonomics.com.)
Tradutor: George El Khouri Andolfato
Eu tenho que admitir que não acredito muito no uso de multidões para promover mudanças –eu acho que temos a tendência de "fetichisar" o papel que as massas exercem na formação de uma ideia. Logo, apesar de acreditar que a inteligência é distribuída, eu sou um defensor à moda antiga das organizações formais.
Mas desde que li o livro, eu mudei algumas das minhas opiniões teimosas. "Crowdstorm" é uma avaliação sistemática (e crítica) do papel que as multidões podem exercer em diversos ambientes organizacionais e pessoais. Aqui, Abrahamson fala sobre o valor do "crowdstorming" e como ele decidiu escrever o livro.
P: Aristóteles disse que toda nova ideia se baseia em algo anterior ao escondê-la ou transformá-la. O que é velho e o que é novo a respeito de sua noção de "crowdstorming"?
Q: A principal novidade é a identificação dos padrões para encontrar e avaliar ideias. Mais especificamente, a identificação de padrões que parecem proporcionar bons ou melhores resultados do que se estivéssemos trabalhando com grupos menores de pessoas.
Nós analisamos uma variedade de atividades envolvendo busca por ideias, desde procurar por novas empresas até a descoberta de novos designs de logomarcas. Nós encontramos padrões simples, em que as organizações anunciam suas necessidades e outras pessoas e organizações respondem –na forma de uma vaga de emprego, mas frequentemente com prêmio em dinheiro, cobertura da mídia, reconhecimento dos pares e premiações.
Nós também encontramos novos processos. Eles vão muito além de padrões simples de anúncio e resposta. Eles incluem múltiplos passos para encontrar ideias, mas também passos para avaliá-las e aperfeiçoá-las. Esses processos mais complexos estão aparecendo em toda parte, desde a produção bem-sucedida de um comercial para o Super Bowl (a final do futebol americano) até a arrecadação de capital para uma nova empresa. Eles mudam o foco da solicitação de ideias para a coleta de "feedback" (retorno) de um modo que vai muito além da pesquisa de mercado tradicional e dos painéis de especialistas.
Assim, a principal novidade é a dos padrões, mas eu acho que também identificamos alguns dos elementos que fazem esses padrões funcionarem.
P: Você escreveu um livro sobre o poder das multidões no desenvolvimento de novas ideias, iniciação de novos tipos de pensamento e assim por diante. O que motivou você a escrever isso? Em outras palavras, qual foi o fracasso comum ou o problema que as empresas estavam tendo que provocou sua curiosidade?
R: Eu acho que o problema é um conjunto de suposições sobre como se organizam as atividades centrais de criação de valor. Eu acho que muitas organizações concebidas antes da internet são baseadas em um entendimento particular dos custos de transação que levam a certos tipos de estruturas organizacionais. Em meados dos anos 2000, enquanto eu lia sobre os conceitos da internet 2.0, as ideias estavam se tornando palpáveis nas apresentações de planos de negócios que eu via. Os empreendedores perguntavam sobre quem precisava ser funcionário e quem poderia ser free-lancer. Com o passar do tempo, as perguntas passaram de empregos inteiros para tarefas específicas: será que posso usar grupos de pessoas para me ajudar a tomar decisões sobre que design usar?
Logo, eu acho que o problema foi que as organizações aparentemente presumiram que a resposta padrão era sempre tentar criar novos postos em tempo integral para solução de problemas. E eu vi que à medida que mudavam os custos das transações, havia alguns empregos que abrangiam tarefas que seriam mais bem feitas por múltiplas pessoas, frequentemente pessoas com perícia e pontos de vista não disponíveis dentro da organização.
Então, há cerca de dois anos, eu me vi frequentemente na mesma situação. Eu falava sobre um grande resultado, em que uma organização como Procter&Gamble, GE, DARPA (Agência de Projetos Avançados de Pesquisa de Defesa) ou Lego estavam trabalhando com multidões online no desenvolvimento de um novo produto ou negócio. No final do workshop ou da palestra, pelo menos uma pessoa me perguntava: "Onde posso ler mais a respeito de como esses projetos funcionam?". E eu apresentava um punhado de artigos de pesquisa e relatórios. Então percebi que precisava de uma estrutura para reunir todas as peças –eu tinha coisas como inteligência coletiva em programação ao lado de pesquisa de incentivos e briefings de design. Tudo era uma confusão e não acho que eu estava ajudando as pessoas a entenderem mais profundamente.
Assim, a ideia para o livro foi simples –organizar a lista de indicadores para exemplos e diferentes pesquisas, tendo em vista ajudar as pessoas a iniciarem seu próprio processo de crowdstorm para solução de seus problemas específicos.
(Sudhir Venkatesh é o professor William B. Ransford de Sociologia da Universidade de Columbia. Sua pesquisa sobre gangues e prostitutas foi apresentada em "Freakonomics" e "SuperFreakonomics". Ele é autor de três livros, incluindo, mais recentemente, "Chefe de Quadrilha por Um Dia". Para mais Freakonomics, visite Freakonomics.com.)
Tradutor: George El Khouri Andolfato
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